بررسی تاثیر میزان  وفاداری مشتریان از طریق سفارشی سازی خدمات بانکی  …

بررسی تاثیر میزان وفاداری مشتریان از طریق سفارشی سازی خدمات بانکی …

پ) ضمانتنامه: هیچکس مایل نیست بدون اطمینان از این که فروشنده بر قول و تعهد خود راجع به عملکرد و کیفیت محصول پایبند خواهد ماند، محصول یا خدمتی را بخرد. روش متداول برای به وجود آوردن این اطمینان، ارائه خدمت موثر، بازپرداخت پول یا عوض کردن محصول معیوب پس از خریدن آن است(Aydin et al,2011).
ت) تجربه خرید: یک راه برای ارتقای سازمان به موقعیتی بهتر و سود بیشتر که منوط به رضایت مشتری نیز میباشد، آن است که فرآیند خرید به صورتی سریع، ساده، راحت، بدون اشکال و تا حد امکان لذتبخش درآید. هیچکس مایل نیست که با فروشندگان و کارکنان بداخلاق سر و کار داشته باشد، یا برای خرید محصول یا خدمات در صف منتظر بماند. در یک مطالعه تحقیقی ۶۰ درصد از پاسخ دهندگان بیان کردند که به علت رفتارهای ناخوشایند فروشندگان، دیگر از آن فروشگاهها خرید نمیکنند(Aydin et al,2011).
۴) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان: میزان رضایت مشتری را میتوان بطور نسبی بدین صورت بیان کرد: اگر ادراکات مشتری از خدمات دریافت شده از انتظاراتش کمتر باشد، نتیجهاش نارضایتی است؛ اگر خدمات مطابق با انتظاراتش باشد، احساس آرامش میکند، ولی خیلی راضی نیست؛ اما اگر خدمات بیش از انتظارات مشتری باشد، او راضی خواهد بود و معمولاً این گروه اخیر جزو مشتریان وفادار خواهند بود (Aydin et al,2011).
به دو طریق میتوان خدماتی بیش از انتظارات مشتریان را ارایه داد: راه اول، سخت کارکردن، بیشتر پول خرج کردن و انجام دادن کارهای اضافی است؛ راه دوم هم این است که انتظارات مشتریان به دقت کنترل شود، چون نباید انتظاراتی را در مشتریان ایجاد کنید و سپس خدماتی را ارائه دهید که تا حد نامطلوب است، بلکه باید قولها و ضمانتهایتان به موقعیت شما کمک کند. یکی از علل نارضایتی مردم کشورمان از سازمانهای خدماتی این است که اینگونه سازمانها توقعاتی را ایجاد میکنند که قادر به ارائه مطلوب و به موقع آنها نیستند(ادب؛۱۳۹۰).
۵) مدیریت صحیح منابع انسانی: کارکنان مناسب که از طرف سیستم مدیریت حمایت شوند، کلید راضی کردن مشتریان هستند. شرکتها باتوجه به چهاراصل اساسی مهم گزینش و آموزش و حمایت و پرداخت می توانند نسبت به مطلوبیت کارکنان خود اطمینان حاصل کنند(Aydin et al,2011):
الف) گزینش: در شغلهایی که مستلزم تماس زیاد با مشتریان است، از هر کارمندی نمیتوان استفاده کرد. یک کارمند نامناسب ممکن است ساختار بنیادی پرهزینهای را مختل سازد. هزینههای گزاف آموزشی، کم کاری، پایین بودن کیفیت کار و بالاخره پایین بودن سطح کارایی هر موسسه یا سازمان تا حدی ناشی از انتخاب ناصحیح و بیرویه است. به علاوه، ورود هر کارمند جدید به سازمان با ویژگیهای خلقی و تربیتی خاص، در رفتار سایر کارکنان و به طور کلی، در رفتار سازمان اثر مستقیم خواهد داشت. بنابراین، استخدام افراد با طرز فکر درست تنها راه موفقیت است.
ب) آموزش: انسان موجودیست تغییرپذیر با تواناییهای بالقوه نامحدود که این تواناییها میتوانند تحت نظام و برنامهریزی های آموزشی و پرورشی صحیح به تدریج به فعل درآیند و جوامع انسانی و ارگانهای مربوط به آن را از مواهب فراوان برخوردار سازند. اهداف آموزش در سازمانها متعددند که تحت عنوان هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی و اهداف فردی قابل دستهبندی میباشند، اما آنچه در نظام آموزشی سازمانها باید مورد تاکید قرار گیرد، همانا نتایج حاصل از آموزش است و نه صرفاً انجام آموزش و یا آمار ساعت آموزشی. به عبارتی، هدف آموزشها باید ایجاد سازمانهای یادگیرنده و تولید کننده فکر باشد، نه صرفاً بازخوانی فکر دیگران. پس از استخدام هم باید مهارتهای فنی و تخصصی شغل و نوع رفتار موردنظر به کارکنان آموزش داده شود. آموزش باید تمام دوران زندگی کاری را در برگیرد تا کارکنان را قادر سازد که در برابر تغییرات تکنولوژی و مشتریان و الزامات شغلی پاسخگو باشند. کارمندانی که آموزش ندیدهاند، نباید با مشتریان سر و کار داشته باشند و نباید در خط اول قرار گیرند، چون این کار برای شرکت سودآور و برای مشتری هم راضیکننده نیست. کارکنانی که خدمت ارائه میدهند، حتی اگر با مشتریان عصبانی مواجه شوند، باید همیشه رفتاری خوشایند داشته باشند و کارا، حساس و خلاق باشند، در واقع، آموزش، نوعی سرمایهگذاری بر روی منابع انسانی است(Aydin et al,2011).
پ) حمایت: شرکتهایی که میخواهند به مشتریان خدمات ارائه دهند، باید از بعضی کنترلهای سنتی مدیریتی صرفنظر کنند و برای تصمیمگیری و ارائه راه حل به کارمندان خط اول اختیاراتی بدهند. به عبارت دیگر، باید برای حل مشکلات به طریقی که کارمندان فکر میکنند برای مشتریان مناسبتر است، به آنها قدرت و اختیار بدهند. مدیریت باید به این کارمندان اعتماد داشته باشد.
ت) سیستم پرداخت: پول مهمترین شکل پرداخت به کارکنان است، ولی برای ایجاد انگیزه در آنها تنها وسیله نیست. بهترین راه برای کسب بالاترین سطح عملکرد، پاداش است، به ویژه در شغلهایی که مستلزم تماس مستقیم با عموم مردم هستند، زیرا اینگونه شغلها با کار زیاد و مشکلات بسیار همراهند. برای ایجاد انگیزه در کارمندانی که فشار زیادی را تحمل میکنند، باید از سیستم پرداخت خاصی استفاده کرد، از جمله پول و پاداشهای ارزشمند، مثلاً یک مسافرت و بازدید از جاهای دیدنی، پاداشهای سمبولیک مثل معرفی کارمند نمونه و برشمردن خدمات و ارزش های او(Aydin et al,2011).
۶) ایجاد تعهد به ارائه خدمت در تمام سطوح سازمان: نباید فقط مدیرعامل شرکت متعهد به ارائه خدمات خوب به مشتریان باشد، یا فقط کارمندان متعهد به این امر شوند، بلکه باید همه افراد سازمان در این کار مشارکت داشته باشند. بدون حمایت مالی و مدیریتی، افرادی که خدمت ارائه میدهند، علیرغم کوشش بسیار، نمیتواند مشتریان را راضی نگهدارند. تعهد ارایه خدمات به مشتریان باید واقعی باشد، نه در حد یک شعار یا وسیلهای برای تبلیغات(ترکمندی؛۱۳۹۱).
۷) کاستن از وظایف اجرایی بخشهای ستادی و هدایت آنها به سوی امور کارشناسی، نظارت و برنامهریزی: وقتی که سازمان گسترده میشود و تخصصهای مختلف در آن شکل میگیرند، یک مدیر نمیتواند قدرت هماهنگی و فرماندهی در همه زمینهها و بدون کمکهای جنبی و تخصصی افراد دیگر را داشته باشد، زیرا اولاً، عمر انسان برای فراگیری همه تخصصها و مهارتها کفایت نمیکند؛ ثانیاً، قدرت و حیطه کنترل و مدیریت یک فرد محدود است. بدین ترتیب، قسمتهایی به نام ستاد، مسوولیت کمک به مدیریت را برعهده میگیرند و عموماً وظایف آنان نیز نظارت و برنامهریزی و مشورت و هماهنگی درباره امور صنف است که وظایف اجرایی را به عهده دارند. از همین رو، باید حدود وظایف و اختیارات واحدها و مدیران صنف و ستاد به صورت دقیق و روشن تعیین و مشخص شود. همچنین باید وظایف تکراری که زمینه تداخل اختیارات و وظایف را فراهم میآورند و مدیریت را مختل میکنند یا باعث موازی کاری میشوند، حذف شوند(ترکمندی؛۱۳۹۱).
۸) مهندسی مجدد: مهندسی مجدد از دریچه کاملاً جدیدی به سازمانهای دولتی و خصوصی مینگرد. براساس این رویکرد جدید، مردم یا مشتریان هستند که در نهایت، بهای خدمات و محصولات تولیدی سازمانها و نیز سود سرمایه صاحبان آنها را پرداخت میکنند. پس به همین علت، مردم یا مشتریان، اصلیترین ذینفع سازمانها هستند. از این دیدگاه، همه سازمانهای سنتی امروزی که ریشه در نگرش مکانیکی کسانی چون آدام اسمیت، تیلور و ماکس وبر دارند، باید ساختار و پردازشهای درونی خود را به گونهای دگرگون و نوسازی کنند که تمام توان و انرژی سازمانها صرف پاسخگویی به نیازها و انتظارات جامعه (مردم یا مشتریان) شود. در سازمانهای فعلی، سلسله مراتب به جای مشتری حکومت میکند و یک نگاه کلی به کیفیت محصولات و خدمات سازمانها و نمونه توزیع آن توسط شبکههای سنتی و کاغذ بازیهای زاید، رفت و آمدهای مکرر و تلف شدن وقت، برای درک ضرورت انجام مهندسی مجدد کافی است (ترکمندی؛۱۳۹۱).
۹) طرح ارزشیابی کارکنان توسط مشتریان: در برخی از سازمان های مشتریگرا که در طراحی خطمشیهای خود، بیشترین توجه را به مشتری دارند و در اندیشه کسب رضایت و وفاداری مشتریان هستند، فرمهای خاصی تهیه شده و در دسترس مشتری قرار داده میشود و طی آن، از مشتری میخواهند تا کارمند نمونه را معرفی کند. این کارکنان پس از شناسایی، در سیستم انگیزشی مورد ارزیابی قرار میگیرند (ترکمندی؛۱۳۹۱).
۱۰)مدیریت شکایات مشتریان: یکی دیگر از راهکارهای مشتریمداری را میتوان اهمیت دادن به شکایات مشتریان ذکر کرد. بیشتر مشتریان زحمت شکایت کردن را به خود نمیدهند و گاه حتی برخورد نامناسب و تهدید کارمند این اجازه را نمیدهد که اعتراض کنند و به همان شکل به راه خود ادامه میدهند. پس باید برای یافتن علت نارضایتی و نیز برطرف کردن مشکلات شناسایی شده، اقداماتی صورت گیرد. نارضایتی مشتریان باعث میشود که آنها به رقبا روی آورند و درک علت نارضایتی آنان و پاسخگویی به نارضایتیها به طور قابل توجهی سهم بازار و سودآوری شرکت را افزایش میدهد(Aydin et al,2011).
۲-۳-۵) رضایت مشتریان بانک
رضایت مصرف کننده نهایی و مشتری خارجی، تحت تأثیر دو عامل و متغیر قرار می گیرد. این دو عامل هر یک بر رضایت مشتری از خدمات ارائه شده در بانک تأثیر میگذارند، این عوامل عبارتند از (دفت؛۱۳۸۴: ۸۶):
الف: متغیرهای داخل سازمانی
این متغیرها بر رضایت مشتریان بانک اثر میگذارند و بانک نیز بر این عوامل کنترل دارد، یعنی بانک میتواند تغییراتی در این عوامل بدهد، این عوامل عبارتند از: کیفیت ارائه خدمات بانکی، نرخ سود سپردهها و تسهیلات اعطائی(البته به دلیل دولتی بودن بانکها در ایران عوامل نرخ سود و میزان تسهیلات جزء متغیرهای داخلی بانکهای ایران محسوب نمیشوند)، رفتار مناسب کارکنان، پاسخگویی مؤثر، ارتباط مؤثر و رضایت شغلی کارکنان بانک.
ب: متغیرهای محیطی سازمان
این متغیرها به محیط بیرونی بانک اعم از محیط کاری یا محیط عمومی بانکها مربوط است. محیط کاری بانکها شامل بخشهایی است که بانک به صورت مستقیم با آنها رابطه متقابل دارد و آنها بر تواناییهای بانک در راه رسیدن به اهداف خود اثر مستقیم میگذارند. این محیط برای بانک شامل صنعت بانکداری، بازار مالی و سپردهگذاران بخشهای منابع انسانی میشود. محیط عمومی بانکها شامل بخشهایی میشود که احتمالا بر فعالیت روزانه بانک اثر مستقیمی ندارند، ولی از راههای عمومی بر سیستم بانکی اثر میگذارند. این محیط شامل بخشهای اجتماعی- فرهنگی جامعه، فناوری و وضعیت سیاسی و اقتصادی جامعه است که این بخش ها به صورت تدریجی بر بانکها اثر میگذارند. متغیرهای ناشی از محیط کاری و عمومی بانک، بر رضایت مشتریان بانک اثر میگذارند، ولی این متغیرها در حیطه کنترل بانک نیست.
در بررسی رفتار مشتریان بانک، فرض براین است که مشتری از خود عملیات بانکی، مطلوبیتی به دست نمیآورد، آنچه موجب رضایت مشتری میشود، خصوصیات نحوه ارائه خدمات بانکی است، مثل راحتی دریافت اعتبار، یا سود بیشتر از سپردهها، سرعت در کار، برخورد مناسب کارکنان، وضعیت ظاهری بانک و کارکنان آن. خصوصیات موجود در خدمات بانکی به طور عمده ممکن است به درک مصرف کننده در زمینه سهولت و سرعت استفاده از خدمات، رازداری، برخورد مناسب، ارائه تسهیلات بیشتر و پرداخت سود بیشتر، بستگی داشتهباشد. هر کدام از مشتریان به این عوامل اهمیت و حساسیت بیشتری نشان میدهند(دفت؛۱۳۸۴: ۸۶).
۲-۳-۶) روشهای اندازهگیری و پارادایمها / مدلهای رضایت مشتری
برای اینکه یک سازمان قادر باشد اندازهگیری رضایت مشتری را انجام دهد، باید مدل و روشی در این رابطه طرح ریزی نماید، به نحوی که از زیربنای نظری مستحکم و ساخت یافتهای برخوردار باشد و شاخصهایی برای این منظور تنظیم نماید تا بتواند با استفاده از آن به ارزیابی و اندازهگیری بپردازد.
روشهای عینی: این روشها از طریق اندازهگیری شاخصهایی که همبستگی قوی با رضایت مشتریان دارند، به طور غیر مستقیم به اندازهگیری رضایت مشتریان میپردازند. به علت شک و تردید در اعتبار و صحت این روشها، از این روشها کمتر استفاده میشود.
روشهای نظری یا مفهومی: در این روشها به طور مستقیم از نظرات مشتریان در اندازهگیری میزان رضایت مشتریان استفاده میشود. لذا این روشها اعتبار بیشتری نسبت به روشهای عینی دارند(ملکی- دارابی؛۱۳۹۱).
این پارادایمها به عنوان مبانی مدل برای رضایت مشتری معرفی شدهاند.
پارادایم «انتظارات – عدم تطابق»
این پارادایم، دربردارنده این مفهوم است که مشتریان (مصرف‌کنندگان) از محصول یا خدمت مورد معامله، توقعات (انتظاراتی) دارند و بعد از استفاده و کاربرد آن محصول یا خدمت، عملکرد آن را بر اساس آنچه که برداشت و درک می‌کنند (که ممکن است لزوماً مطابق عملکرد واقعی هم نباشد) با انتظارات قبلی خود مقایسه می‌کنند. اگر انتظارات و عملکرد درک شده با هم فرق داشته باشند، نوعی عدم تأیید یا عدم تطابق صورت می‌گیرد. این عدم تطابق، می‌تواند مثبت (انتظارت < عملکرد)، منفی (انتظارات > عملکرد) و صفر (انتظارات = عملکرد) باشد. عدم تطابق مثبت به رضایت، عدم تطابق منفی به نا‌رضایتی و عدم تطابق صفر به تأیید ساده (حالت خنثی) منجر می‌شود(Sunil-Clark,2012). شکل ۲-۴ نحوه عملکرد پارادایم «انتظارات – عدم تطابق» را نشان می‌دهد.
زمان t
زمان t+1
کاربرد بعد از انتخاب / خرید
انتظارات
عملکرد عملی درک شده
نگرشهای t
عدم تطابق
اهداف خرید t
تایید ساده

این مطلب را هم بخوانید :  دسته بندی علمی - پژوهشی : بررسی تاثیر میزان وفاداری مشتریان از طریق سفارشی سازی خدمات بانکی در بانک ملی ...

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.