فایل دانشگاهی – 
ارزیابی وانتخاب یکپارچه تامین کنندگان در دو لایه از زنجیره تامین و تعیین اندازه سفارش  …

فایل دانشگاهی – ارزیابی وانتخاب یکپارچه تامین کنندگان در دو لایه از زنجیره تامین و تعیین اندازه سفارش …

پردازش مرجوعی ها
ساخت
طراحی محصول
زمانبندی تولید
مدیریت تجهیزات
شکل ۲-۴ عملیات اصلی زنجیره تامین
۲-۳-۱ عملیات تامین منابع و تدارکات
فعالیت‍های این بخش شامل اقدامات مورد نیاز جهت دریافت ورودی‍های محصولات یا خدمات است که مهمترین آن تدارکات است. فعالیت تدارکات به معنی تهیه مواد و خدمات است که اثر زیادی بر کارآیی یک زنجیره تأمین دارند. در قدیم، فعالیت اصلی یک مدیر خرید مربوط به بررسی تأمین‍کنندگان بالقوه از نظر قیمت و سپس خرید محصولات از تأمین کننده با کمترین قیمت بود. گرچه این کار همچنان مهم است، اما فعالیت‍های دیگری نیز وجود دارند که به همان اندازه در حال اهمیت یافتن هستند. به همین دلیل، امروزه فعالیت خرید به عنوان بخشی از یک عملیات وسیع‍تر تحت عنوان تدارکات دیده می‍شود‍.[۱۲]
تدارکات را می‍توان به پنج دسته فعالیت اصلی تقسیم بندی نمود:
۱ . تصمیمات خرید
۲ . مدیریت مصرف
۳ . انتخاب فروشنده
۴ . مذاکره قرارداد
۵ . مدیریت قرارداد
۲-۳-۱-۱ خرید
این بخش شامل فعالیت‍های معمول و عادی مربوط به تهیه سفارشات خرید محصولات مورد نیاز است. دو نوع محصول توسط سازمان ها خریداری می‍شود :
(۱) موارد اصلی یا استراتژیک که برای تولید محصولی که شرکت به مشتریانش می‍فروشد مورد نیاز است.
(۲) محصولات غیراصلی (نگهداری،تعمیر و عملیات) که شرکت آنها را در بخشی از عملیات‍هایش مصرف می‍کند.
مکانیزم‍های خرید هر دو نوع آنها بسیار شبیه به هم هستند، به گونه‍ای که در هر دوی آنها تصمیمات خرید گرفته می‍شود، سفارشات خرید تهیه می‍گردد، با فروشندگان مذاکره شده و سفارشات داده می‍شود. در این فرایند حجم زیادی از داده‍ها همچون موارد سفارش و مقدار هرکدام، تاریخ تحویل، محل تحویل، محل پرداخت وجه و نحوه پرداخت بین تأمین‍کننده و خریدار رد و بدل می‍شود. یکی از بزرگترین چالش های فعالیت خرید، در نظر داشتن این موضوع است که آیا این تبادل اطلاعات به صورت زمانبندی شده و بدون اشکال انجام می‍پذیرد یا خیر. عمده این فعالیت، قابل پیش بینی بوده و از رویه های کاملاً تعریف شده‍ای پیروی می‍کند.
۲-۳-۱-۲ مدیریت مصرف
تدارکات اثربخش با تعیین اینکه برای هر دسته از محصولات در سطح کل شرکت و برای هر یک از واحدهای عملیاتی چقدر خرید صورت گیرد آغاز می‍شود. می‍بایست بدانیم که چه مقدار از چه نوعی از محصولات را از چه کسی و با چه قیمتی خریداری کنیم. سطوح مورد انتظار برای محصولات مختلف در محل‍های مختلف یک شرکت می بایست تعیین شده و به صورت منظم با مصرف واقعی مقایسه شود. هنگامی که مصرف به اندازه قابل توجهی بیشتر یا کمتر از مقدار مورد انتظار باشد، این موضوع می‍بایست به اطلاع بخش های مربوطه رسانده شود تا بتوان علل آن را شناسایی نمود و تصمیمات مقتضی را اتخاذ کرد. مصرف بیش از انتظار، یا مشکلی است که باید برطرف شود یا نشان دهنده تخمین‍های اشتباهی بزرگ است که می‍بایست تصحیح گردد. مصرف کمتر از انتظار شاید نشان دهنده فرصتی باشد که می‍بایست از آن بهره جست و یا ممکن است حکایت از تخمین های غیر دقیق داشته باشد.
۲-۳-۱-۳ انتخاب فروشنده
در هر شرکت باید فرآیندی مداوم وجود داشته باشد که به وسیله آن، توانمندی های تدارکاتی مورد نیاز جهت حمایت از برنامه کسب و کار شرکت تعیین شود. میزان این توانمندی ها در فروشنده می‍بایست علاوه بر قیمت فروش محصولات، در نظر گرفته شود. ارزش معیارهایی همچون کیفیت محصول، سطوح خدمت دهی، تحویل به موقع و پشتیبان‍های فنی با توجه به برنامه کسب و کار شرکت تعیین می‍شود. پس از درک شرایط فعلی خرید و آنچه که شرکت برای حمایت از برنامه‍های کسب و کارش نیاز دارد، می‍توان به دنبال تأمین‍کنندگانی گشت که مجموعه این توانایی‍های مورد نیاز را دارا باشند. به عنوان یک قانون کلی می‍توان گفت، هر شرکتی به دنبال کاهش تعداد تأمین‍کنندگانی است که کسب و کار را با آنها انجام می‍دهد. شرکت با این کار توان خرید خود را افزایش داده و به واسطه خرید در حجم بیشتر از هر تأمین‍کننده، می تواند به قیمت های بهتری دست یابد‍.[۱۴]
۲-۳-۱-۴ مذاکره قرارداد
مذاکره جهت عقد قرارداد با فروشندگانی که در لیست سازمان قرار دارند می‍بایست با توجه به تغییر و رشد نیازهای سازمان صورت گیرد. ساده ترین شکل مذاکره مربوط به قراردادهای خرید محصولات غیراصلی است که در آن، تأمین‍کنندگان براساس کمترین قیمت انتخاب می‍شوند. پیچیده ترین نوع مذاکرات، به قراردادهای خرید محصولات اصلی بر می‍گردد که می‍بایست در آن، نیازهای کیفی دقیقی را برآورده کنند که نیازمند سطوح سرویس دهی و پشتیبانی های فنی بالایی است. گرچه حتی مذاکرات خرید اقلام غیراصلی همچون لوازم اداری و محصولات بهداشتی نیز با روندی رو به افزایش در حال پیچیده شدن است. علت این امر آن است که این موارد در حال تبدیل شدن به جز مهمی از برنامه کلی کسب و کار شرکت‍ها برای دست یابی به کارایی بیشتر در مدیریت خرید و موجودی هستند. تأمین‍کنندگان اقلام اصلی و غیر اصلی می‍بایست مجموعه ای از توانمندی های متعارف را دارا باشند. برای افزایش کارآیی، تأمین‍کنندگان می‍بایست توانایی برقراری ارتباطات الکترونیکی جهت دریافت سفارش، ارسال اطلاعات تحویل، ارسال صورت‍حساب و دریافت پول را داشته باشند. مدیریت بهتر موجودی نیازمند کاهش سطوح موجودی است که این امر معمولاً به معنای آن است که تأمین‍کنندگان باید محصولات را در تعداد بیشتر و در حجم کمتر تحویل دهند، علاوه براینکه سفارشات می بایست دقیق و کامل تحویل شود. لازم است علاوه بر جنبه های اصلی محصولات و قیمت ها، تمامی این نیازمندی‍ها نیز مورد مذاکره قرار گیرند. مذاکرات می‍بایست تعادلی بین قیمت محصول و تمامی خدمات با ارزش افزوده مورد نیاز را برقرار کنند. هزینه این خدمات را می‍توان با افزایش حاشیه سود هر واحد محصول و یا پرداخت هزینه جداگانه و یا از طریق ترکیب این دو روش به تأمین‍کننده پرداخت کرد. همچنین اهداف عملکردی باید مشخص شده و جریمه‍ها و یا هزینه‍های دیگری که در صورت عدم دستیابی به این اهداف می‍بایست پرداخت شوند، تعریف گردد.
۲-۳-۱-۵ مدیریت قرارداد
هنگامی که قراردادی در حال اجرا است، عملکرد فروشنده در قبال تعهداتش می‍بایست اندازه‍گیری و مدیریت شود. با توجه به اینکه شرکت‍ها در حال کاهش تعداد تأمین‍کنندگان خود هستند، لذا عملکرد هر تأمین‍کننده‍ای که انتخاب می‍شود، مهم‍تر شده است. شاید یک تأمین‍کننده به خصوص، تنها منبع تأمین دسته بزرگی از محصولات موردنیاز شرکت باشد و اگر الزامات قرارداد را رعایت نکند، فعالیت‍های وابسته به آن محصولات با مشکل روبرو می‍شوند. هر شرکتی نیازمند آن است که بتواند عملکرد تأمین‍کنندگانش را پایش نموده و آنها را ملزم به رعایت سطوح خدمت دهی توافق شده در قراردادها کند. دقیقاً همانند مدیریت مصرف، در اینجا نیز شرکت نیازمند جمع‍آوری دوره‍ای اطلاعات از عملکرد تأمین‍کنندگانش است. هر تأمین‍کننده ای که دائماً پایین تر از نیازمندی‍ها ظاهر شود، می‍بایست از کاستی‍هایش مطلع گردیده و از او خواسته شود تا نسبت به اصلاح این موارد اقدام کند. معمولاً خود تأمین‍کنندگان باید مسئولیت پایش عملکردشان را بر عهده داشته باشند. آنها باید قادر باشند به صورت فعالانه ای اقدامات لازم برای حفظ عملکردشان در سطح توافق شده را انجام دهند. یکی از مثال‍های این نوع تفکر، مدیریت موجودی توسط فروشنده ([۴]VMI) است. VMI از فروشنده می خواهد تا بر سطوح موجودی محصولاتش در داخل سازمان مشتری نظارت داشته باشد. بر این اساس فروشنده محصولات را به محل‍هایی که مشتری در آنجا به محصولات نیاز دارد، حمل نموده و صورت‍حساب آن را با توجه به موارد قرارداد برای مشتری ارسال می‍کند .[۱۲]
بنابراین جایگاه مسئله انتخاب تامین‍کنندگان در زنجیره تامین به شکل زیر است:
تصمیمات خرید
مدیریت مصرف
انتخاب تامین کنندگان
مذاکره قرارداد
مدیریت قرارداد
مدیریت زنجیره تامین برنامه ریزی
تامین منابع تدارکات
ساخت
تحویل

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است