پایان نامه بررسی رابطه میان سرمایه اجتماعی کارکنان و رضایت شغلی آنان درسازمان جهاد کشاورزی


چکیده
سرمایه اجتماعی از مفاهیم نوینی است که امروزه در بررسی های اقتصادی و اجتماعی جوامع مدرن مطرح گردیده است. سرمایه اجتماعی را مجموعه ای از هنجارهای موجود در سیستم اجتماعی که از یک طرف موجب ارتقای تبادلات و سطح همکاری اعضای آن جامعه و از طرف دیگر موجب پایین آمدن سطح هزینه های تبادلات و ارتباطات می گردد تعریف کرده اند. کوهن و پروساک اعتقاد دارند که سرمایه اجتماعی می تواند به توسعه اقتصادی کمک نماید. برخی از مزایای مورد اشاره این افراد به شرح ذیل می باشد: اشترک گذاشتن بهتر دانش ، ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد ،ایجاد روح تعاون (درون سازمان ،بین سازمان و مشتریان و شرکا) کاهش نرخ جابه جایی ،کاهش هزینه های استخدام ،کمک به آموزش ،ابقای دانش سازمانی ،کاهش تغییرات نیروی کار ،افزایش فعالیت های مرتبط با ثبات سازمانی و درک مشترک (کوهن و پروساک ،2001).کلارک سون سرمایه اجتماعی را به عنوان فرایند حل مشکل توصیف می نماید. یک شخص به تنهایی نمی تواند سرمایه اجتماعی را ایجاد نماید ،ولی منبعی است برای افرادی که در شبکه روابط اجتماعی کم و بیش بلند مدت قرار می گیرند. اهمیت سرمایه اجتماعی سازمانی در این است که سبب اجتماع افرادی می شود (گروه ها ،تیم ها ،سازمان هاو…)که با همدیگر به طور موفقیت آمیز کارها را به پایان می رسانند. سرمایه اجتماعی سازمانی احساس انسجام را از طریق اعتماد و همکاری ایجاد می نماید.(رحمانی،1387:81)
در دنیای کنونی ،هر کس در هر سمت سازمانی و با هر نوع تحصیلات و شغلی به طور دائم در حال تصمیم گیری برای حوزه کاری یا زندگی خود است. سطح این تصمیمات یکسان نیست. بعضی ازاین تصمیم گیری ها در سطح فردی است ،گاهی برای سازمان و مؤسسه مربوط و در پاره ای از موارد در سطح ملی و گاهی در سطح جهانی ،به منظور تصمیم گیری درباره این موضوعات یا افراد ،در هر سطحی باید آنها را شناخت و برای شناخت آنها باید اطلاعاتی درباره جنبه های مختلف و ویژگی های آنها به دست آورد.
این پژوهش به بررسی رابطه میان سرمایه اجتماعی و رضایت شغلی کارکنان در سازمان می‌پردازد. این تحقیق در پنج فصل تنظیم شده است. فصل اول به کلیات تحقیق می‌پردازد ،در فصل دوم مروری بر مبانی نظری موضوع صورت می‌گیرد ،درفصل سوم روش تحقیق مرور شده است و در فصل چهارم آزمون‌های آماری و نتایج بدست آمده از آزمون فرضیه‌ها و یافته‌های جانبی پژوهش بیان شده است و در فصل پنجم به نتیجه گیری و پیشنهادات می‌پردازد.
در این تحقیق شاخصهای رضایت شغلی درابعاد ،عوامل سازمانی ،عوامل فردی ،ماهیت کار ،محیط کار ،مورد بررسی قرار می‌گیرد ،سرمایه اجتماعی نیز در سطح فردی و با ابعاد قابلیت اعتماد ؛مشارکت و رهبری مدنی ؛ بخشش و روحیه داوطلبی ؛توانایی برقراری روابط اجتماعی غیر رسمی ؛تنوع در معاشرت‌ها و دوستی‌ها و مشارکت سیاسی سنجیده می‌شود. تحقیق حاضر براساس هدف ،جزء تحقیقات کاربردی محسوب شده واز نظر گردآوری داده‌ها از نوع تحقیقات توصیفی – همبستگی است. برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع ،از روش کتابخانه ای و شبکه‌های اینترنتی و برای گردآوری داده‌ها از پرسشنامه استفاده شده است. با مطالعه پژوهش ها به این نتیجه رسیدیم که مناسبترین نوع مقیاس اندازه گیری نگرش ها استفاده از طیف لیکرت است که با استفاده از فرمول کرونباخ با ضریب برابر87/0روایی آن تائید شد.آزمون مورد استفاده برای بررسی و تحلیل نتایج اطلاعات جمع آوری شده ضریب همبستگی پیرسون می‌باشد. نتایج حاکی از تأیید فرضیه اصلی وپنج فرضیه فرعی آن می باشد ،یعنی میان رضایت شغلی کارکنان و مرتبه سرمایه اجتماعی آنان در سازمان رابطه معنی داری وجود دارد.

واژه گان کلیدی:سرمایه اجتماعی، رضایت شغلی، عوامل فردی، عوامل سازمانی

فصل اول
کلیات تحقیق

1-1- مقدمه
نظریه روابط انسانی معتقد است ،هرچه افراد در سازمان رضایت اجتماعی بیشتری داشته باشند سازمان کارایی بیشتری خواهد داشت. کارگران در سازمان بیروح ،رسمی عقلایی که فقط نیازهای اقتصادی آنها را ارضا می کند احساس خوشبختی و رضایت نخواهند کرد .این نظریه معتقد نیست که تنها با تقسیم کار و توزیع قدرت به کاراترین شیوه ای که به وسیله ماهیت کار تعیین می شود می توان کارایی را افزایش داد مانند مدیریت علمی بلکه با توجه به نیازهای اجتماعی افراد ،گروهای غیر رسمی ،مشارکت گروهی در تصمیم گیری و برقراری ارتباط میان رهبری و اعضای سازمان حداکثر رضایت کارکنان فراهم خواهد گردید و در نتیجه همکاری آنان جلب خواهد شد و کارایی سازمان افزایش خواهد یافت مکتب روابط انسانی به این امر معتقد است که تعادل کامل میان هدفهای سازمان و نیازهای کارگران را باید آگاهانه به وجود آورد .(منوچهر صبوری،1379 :120) .
واین بیکر در تعریف سرمایه اجتماعی می گوید “سرمایه اجتماعی منابعی است که از درون شبکه های کسب و کار ی افردی در دسترس است با توجه به این تعربف نتیجه می گیریم که شبکه های کسب کار شامل شبکه های رسمی و غیر رسمی می باشد و اتحادیه های کارگری آشکارترین نمونه های شبکه های غیر رسمی یا اجتماعی است که در سازمانها برای تأمین خواسته های افراد و تأمین رضایت اجتماعی ،برقراری ارتباط ،کنترل اجتماعی رفتار گروه به وجود آمده اند.
در سلسله مراتب نیازهای مازلو بر اهمیت نیازهای تعلق که از طریق تعامل اجتماعی ارضا می شود تاکید می گردد طبق نظر مازلو این نیاز باید قبل از این که فرد به نیازهای سطح بالاتر احترام و خود شکوفایی برسد ارضا شود ،هرزبرگ در نظریه خود به اهمیت تعامل اجتماعی در کاهش نارضایتی و این که چنین ارتباطی می تواند موجب رضایت شود اشاره می کند .بدین ترتیب از آغاز جنبش روابط انسانی یعنی مطالعات هاثورن ،تعامل اجتماعی در محل کارمرکز ثقل اندیشه روابط انسانی است .(کاترین میلر،28:1998).

1-2- تشریح و بیان موضوع
بر طبق نظر کلمن یکی از نظریه پردازان سرمایهْ اجتماعی ،یکی ازشکل های سرمایهْ اجتماعی ظرفیت اطلاعات برای انتقال و حرکت در ساختارهای اجتماعی است تا بتوان پایه ای را برای کنش فراهم نمود .بر این اساس سازمان ها می توانند با تضمین جریان یافتن آزاد اطلاعات کافی میان افرادی که قدرت تصمیم گیری دارند مشارکت کارکنان را افزایش دهند . سازمان هایی که علاقه مند به رقابت با قیمت کمتر ،عملکرد بهتر ،انعطاف بیشترمی باشند برای افزایش مشارکت ،تعهد و بهره وری اعضا به مشارکت کارکنان روی می آورند که موجب رضایت کارکنان و جذب ماندگاری آنها و در نهایت افزایش بهره وری می شود .مشارکتی که بر اساس تعامل و سرمایه اجتماعی در بین اعضای سازمانی باشد راهی برای ارضای نیازهای سطح بالاتر کارکنان (مانند نیازهای احترام ،خودشکوفایی) نگریسته می شود و ارضای این نیازها موجب رضایت شغل می شود.
بر طبق نظریهْ روابط انسانی مشارکت در فرایند تصمیم گیری راهی برای ارضای نیازهای سطح بالاتر کارکنان (مانند ،نیازهای احترام ،خود شکوفایی) نگریسته می شود کارکنان راضی بهره ورتر خواهند بود اولین مطالعه دربارهْ مشارکت در تصمیم گیری در سال 1948توسط کونچ فرنچ انجام شد این محققان به عواملی که تعهد کارکنان را نسبت به تصمیمات سازمانی افزایش می دهد توجه داشته اند وآثار نگرشی مشارکت را رضایت شغلی معرفی نمودند و آثار نگرشی دیگر که به نظر می رسد از پیامدهای مشارکت در تصمیم گیری باشد را درگیر شدن در شغل و تعهد سازمان دانستند.
مدل محرک ،مشارکت در تصمیم گیری و مدل شناختی به این سؤال که چگونه مشارکت کارکنان در تصمیم گیری که یکی از شاخص های سرمایهْ اجتماعی است باعث پیامدهای با ارزشی از جمله رضایت شغلی می شود پاسخ می دهد.
مدل محرک مبتنی بر کار نظریه پردازان روابط انسانی است و بر طبق این مدل مشارکت در تصمیم گیری یک اقدام سازمانی است که باید نیازهای سطح بالاتر کارکنان (نیازهای احترام و خودیابی) را ارضا کند این نیازها موجب رضایت شغلی می شود وقتی که زیردستان احساس کنند مورد مشورت و مشارکت قرار گرفته اند نیازهای خودخواهانه شان ارضا می شود و بنابراین تشریک مساعی بیشتری خواهند داشت .مدل محرک تصمیم گیری مشارکتی:
PDM ارضای نیازهای سطح بالاتر رضایت شغلی انگیزه بهره وری
مدل شناختی این مدل مبتنی بررویکرد منابع انسانی است در این مدل PDM به عنوان روشی برای بهبود جریان اطلاعات به سمت بالا مبتنی براین عقیده است که افرادی که درگیر کار هستند یعنی (سطح پایین سلسله مراتب سازمانی) نسبت به چگونگی انجام کار آگاه تر هستند بنابراین وقتی این افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت نمایند تصمیمی مبتنی بر اطلاعات دقیق تر و با کیفیت تر اتخاذ می شود بهبود جریان اطلاعات به سمت پایین بر این فرض استوار است که افرادی که در تصمیم گیری مشارکت دارند بهتر می توانند تصمیمات را در آخر مسیر اجرا نمایند وقتی تصمیمات بر پایه اطلاعات بیشتر و دقیق تر باشد و بهتر اجرا شوند بهره وری بهبود می یابد و به نظر می رسد که افزایش رضایت کارکنان نتیجهْ فرعی مشارکت آنها در تصمیمات مهم سازمانی است.

برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.

پایان نامه:بررسی رابطه بین مدیریت تحول گرا و رضایت کارکنان در اداره بنادر و دریانوردی بندرلنگه

چکیده

امروزه مدیریت سازمان از پیچیدگی فراوانی برخوردار است. زیرا عوامل درونی و بیرونی بسیار زیادی وجود دارد که سازمان را تحت تاثیر خود قرار می­دهد. این پژوهش، سبک مدیریت تحول گرا را به عنوان یک عامل مهم و اثرگذار در مدیریت سازمان معرفی نموده و نقش آن را در بهبود رضایت شغلی کارکنان مورد بررسی قرار داده است.

پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر روش پژوهش توصیفی، همبستگی و پیمایشی محسوب می‌گردد. جامعه آماری این پژوهش، شامل کلیه کارکنان اداره بندر و دریانوردی بندر لنگه بوده؛ که شامل 40 نفر می­باشد. لذا جهت انتخاب نمونه مناسب از روش سرشماری استفاده شده است. در این مطالعه، از آزمون­های توصیفی، کولموگروف-اسمیرنوف و آزمون ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است. نتایج آزمون‌ همبستگی پیرسون با اطمینان 95 درصد به طور کامل فرضیات پژوهش را مورد تأیید قرار داده است. در این بررسی‌ها مدیریت تحول گرا و ابعادش (متغیرهای مدیریت کاریزماتیک، ملاحظات فردی مدیر و انگیزش فکری کارکنان) رابطه مثبت و معنی‌داری با رضایت شغلی کارکنان دارد.

 

واژگان کلیدی: مدیریت تحول گرا، مدیریت کاریزماتیک، ملاحظات فردی مدیر، انگیزش فکری کارکنان، رضایت شغلی کارکنان.

 

فصل اول

“کلیات پژوهش”

1-1 مقدمه

مدیران اثربخش، اساسی ترین و نایاب ترین منابع هر سازمان هستند. شکست هر سازمان را در زمینه دستیابی به بهره­وری بهینه می­توان تا حدودی مربوط به مدیریت و رهبری غیر کارآمد آن سازمان دانست (مقیمی و همکاران، 1389). مدیران در سازمان­ها تلاش می­نمایند با ایجاد رضایت شغلی در کارکنان میزان اثربخشی سازمان خود را بهبود بخشند. رضایت کارکنان عاملی است برای کار بهتر کارکنان که می­تواند میزان بهره­وری سازمان را افزایش دهد.

در این فصل شمایی کلی از پژوهش ارائه شده است به این صورت که ابتدا به تشریح بیان مساله پرداخته شده و سپس چهارچوب مفهومی پژوهش ارائه شده است. ضرورت و اهمیت انجام پژوهش مبحث دیگری است که در این فصل به بیان آن پرداخته شده است و در ادامه اهداف محقق از انجام پژوهش در خصوص موضوع پژوهش و فرضیات آورده شده است. در پایان نیز به تعاریف مفهومی و عملیاتی واژگان و متغیرهای پژوهش پرداخته شده است.

1-2 بیان مساله

مدیریت علم و هنر اداره سازمان است. فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد. در چند سال اخیر شیوه جدید مدیریت تحول گرا طرفداران زیادی میان مدیران پیدا نموده و مدیران در سازمان­های خود سعی در استفاده از این سبک دارند. مدیریت تحول گرا زمانی شکل می­گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند‌ (استون و دیگران،2003).

مدیر تحول گرا علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود برمی انگیزد، تا کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. چنین مدیری همکاران و پیروان را تحریک می­کند که فراسوی منافع خودشان به منافعی توجه کنند که به گروه بهره برساند (جوگیلو،2010). مدیر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. مدیران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند. بنابراین مدیریت تحول گرا، تعاملی و دوسویه است (مک فارلان و همکاران، 2003). مهمترین ویژگی­ها و ابعاد یک مدیر تحول­گرا مدیریت کاریزماتیک، انگیزش فکری (هوشی) و ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺷﺨﺼﻲ می­باشد (اﺳﺘﻮن ودﻳﮕﺮان، 2004).

سبک مدیریت تحول­گرا مرکب از رفتارهایی است که ویژگی­های رفتاری مشترکی همچون تقویت کار تیمی، بهبود مهارت­های زیردستان و حمایت از افراد در جهت دستیابی به اهداف را مورد توجه قرار می دهد. این ویژگی­ها برای سازمان بسیار ارزشمند است چرا که می­تواند منجر به رضایت شغلی بالاتر و افزایش بهره­وری در سازمان شود (جوگیلو،2010).

از طرفی رضایت شغلی کارکنان نیز از مطاب با اهمیت برای مدیران است. کارکنان راضی نسبت به سایر کارکنان تلاش بیشتری داشته و عامل مهمی در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان می­باشند. رضایت شغلی به درجه ای که افراد شغل شان را دوست دارند اشاره می کند (لوند[1]، 2003). رضایت شغلی ترکیبی از احساسات افراد است که با اجزای مختلفی همچون ماهیت کار، سطح حقوق و پرداخت­ها، فرصت­های ارتقا و رضایت از همکاران نشان داده می­شود. رضایت شغلی نوعی واکنش به یک شغل خاص یا موضوعی مرتبط با یک شغل است که می­تواند منجر به ایجاد تعهد در کارکنان گردد و بهره­وری سازمان را افزایش دهد (گونلو و همکاران[2]، 2010).

رضایت شغلی با بهره­وری، تعهد سازمانی و غیبت از کار و ترک کار رابطه دارد. کارکنان با رضایت بیشتر به طور معمول تلاش بیشتری در تحقق اهداف سازمان دارند و همواره به سازمان تعهد داشته و از عضویت در سازمان خوشحال هستند (ابدولا و همکاران[3]، 2011). رضایت شغلی کارکنان سبب می­شود کارکنان در انجام وظایف محموله کوتاهی نکنند و مسئولیت کار خود را بپذیرند. ایجاد باور قوی نسبت به اهداف و ارزش­های سازمان و تمایل به تلاش بیشتر از نتایجی است که رضایت کارکنان به همراه دارد (گونلا و همکاران، 2010). با توجه به مطالب گفته شده در این پژوهش به دنبال بررسی رابطه بین مدیریت تحول گرا و رضایت شغلی کارکنان اداره بنادر و دریانوردی بندرلنگه در سال 1393       می باشد.

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.

پایان نامه بررسی نقش واسطه ای عدالت سازمانی در رابطه بین رهبری تحول گرا و گیفیت زندگی کاری در بین کارکنان جمعیت هلال احمر

فصل اول

کلیات تحقیق

 

  • مقدمه

عمده منابع هرسازمانی متوجه منابع انسانی، مالی و فنی آن است که مسلماً سرمایه انسانی تعیین کننده سمت و سوی دیگر سرمایه هاست، زیرا نیروی انسانی است که با توانایی های خود و با برنامه ریزی، دیگر منابع را به خدمت گرفته است. در راستای این هدف خطیر، مدیران در پی شناسایی و بهره گیری بهینه از منابع و سرمایه هایی هستند که تحصیل آنها هزینه ها و زحمات فراوانی دارد. پس پیروز این میدان مدیرانی هستند که سرمایه های مذکور را به اثربخش ترین، کاراترین و بهره ورترین طُرق ممکن به کار گیرند(هادسون[1]،2006). همچنین ایجاد یک محیط کاری آرام و بدون استرس و افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان تاثیر بسزایی در ارتقاء عملکرد کارکنان خواهد داشت.

از سویی رهبری تحول آفرین[2]، یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظریه سبک رهبری تحول آفرین یکی از چارچوبهای نظری در دنیا است، که از سوی برنز[3] (1978) و بس[4](1985) مطرح شده است. رهبری تحول آفرین یکی از پارادایم های رهبری در روانشناسی سازمانی است و متغیری نوپا برای سازمانها است و اهمیت آن برای مدیران امروز مورد توجه جدی قرار گرفته است. از دیدگاه باس رهبران تحولی تأثیر شگرفی بر زیردستان خود دارند. از منظر او رهبران تحولی تعهد زیردستان را به اهداف سازمان برانگیخته و آنها را برای تحقق آنها توانمند می کنند . او معتقد است که این رهبران نیازهای سطح بالای زیردستان را تحریک می کنند، به نحوی که زیردستان تمایل شدیدی به صرفنظر کردن از نیازهای خود، به نفع نیازهای گروهی و سازمانی، پیدا می کنند(زین آبادی،1390: 65).

 

این تحقیق به بررسی رابطه رهبری تحول گرا و کیفیت زندگی کاری با توجه عدالت سازمانی می پردازد. در این فصل ابتدا مسئله تحقیق بیان شده و به بررسی اهمیت و ضرورت تحقیق پرداخته و چارچوب نظری و اهداف و فرضیات تحقیق و متغیرهای تحقیق و قلمرو تحقیق پرداخته شده است.

  • بیان مسئله

امروزه نیروی کار به عنوان اهرم پیشرفت سازمانی، کیفیت کاری و زندگی کاری مطلوب را عنصری حیاتی در حیات سازمانی می پندارد (سعادت، 3:1389). به همین منظور و با هدف درک روشهای انگیزش کارکنان، مطالعات و پژوهش های گسترده ای برای ارتقای کارایی سازمان و اثر بخش نمودن فعالیت کارکنان  انجام می گردد. سازه کیفیت زندگی کاری[1]در تمام ابعاد آن برای دست یابی به نتایج مطلوب سازمانی مورد تاکید قرار گرفته است. کیفیت زندگی کاری رهیافتی است که با توجه به بهبود شرایط کلی محیط کار ، اتخاد سیاستها و رویه هایی را توجیه می نماید که موجب می شوند کار به گونه ای طراحی شود که از یکنواختی آن کاسته و به تنوع و محرک بودن آن برای کارکنان افزوده شود (شایگان فر، 1389 :42). کیفیت زندگی کاری بازتاب فرهنگ سازمانی یا شیوه مدیریتی خاصی است که بر اساس آن احساس مالکیت ، خودگردانی ، مسئولیت و عزت نفس در کارکنان قابل مشاهده است ( طوسی و صائبی 364:1388). کیفیت زندگی کاری به  عنوان یکی از مهمترین اهداف سازمان و کارکنان با در هم پیچیده شدن زندگی شغلی و خصوصی انسان و تاثیر زندگی کاری بر زندگی خصوصی ، به موضوع ارزشمند و سازنده ای در حوزه مدیریت تبدیل شده است (سیفی، 14:1385). کیفیت زندگی کاری به رفاه و آرامش کارکنان در سازمان در هنگام کار اشاره دارد که باعث افزایش رضایت فرد در هنگام کار و متعهد شدن به سازمان و افزایش بهره وری و عملکرد شغلی فرد خواهد شد( 1359:Gillet et al,2013).

رهبرانی که رفتارهای تحول گرا از خود نشان می دهند مجموعه ای از نتایج مثبت در سازمان ایجاد می کنند. زمانی که پیروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمینان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنایی عملکرد برس ند.(کوثرنشان,1390: 49). اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. تحقیقات نشان داده که  رهبران تحول گرا در سازمان باعث افزایش رضایت کاری کارکنان و بهبود رفاه زندگی کاری آنها و عادلانه شدن فرایندها میشود (Kelloway et al., 2012; Nielsen andDaniels, 2012; Tafvelin et al., 2011)

در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش‏، احتمال اینکه سازمان بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت.  از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام  با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده, نقش رهبری تحول آفرین در  سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است(شعبانی،1392: 86).  تحقیقات نشان داده که تاثیرات یک رهبر تحول گرا بر روی پیروان خود باعث شده که کیفیت زندگی کاری کارکنان در سازمان  افزایش یابد( 1360: Gillet et al,2013).

عدالت سازمانی به رفتارهای منصفانه و عادلانه سازمان ها با کارکنانشان اشاره داشته و معمولاً در برگیرنده سه جزء متفاوت است که عبارتند از عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت مراوده ای(Roch,2006:303). عدالت توزیعی نشأت گرفته از نظریه برابری آدامز بوده، به انصاف ادارک شده از پیامدها می پردازد و به منزله یک عامل بالقوه با کاربردهای مهم در زمینه های سازمانی، در نظر گرفته می شود. باید توجه داشت که عدالت توزیعی فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت ها نمی شود، بلکه مجموعه گسترده ای از پیامدهای سازمانی، از قبیل ارتقاها، پاداش ها، تنبیه ها، برنامه های کاری، مزایا و ارزیابی های عملکرد را در بر می گیرد. از اوایل دهه1980 مباحث مرتبط با عدالت رویه ای نیز مدنظر قرار گرفت. از این رو دیدگاه عدالت باید با استفاده از رویه هایی منصفانه تعریف شود؛ یعنی تصمیمات عادلانه تصمیماتی هستند که نتیجه رویه­هایی منصفانه باشند(مردانی،1388: 49). در میان اصول عدالت رویه ای می توان به بی طرفی، حق اظهارنظر یا فرصت برای شنیده شدن سخنان و مشارکت در تصمیمات اشاره نمود. سپس در اوایل دهه 1990 مفهوم عدالت مراوده ای مدنظر محققان عدالت سازمانی قرار گرفت. عدالت مراوده ای ، به کیفیت رفتارهای بین فردی که یک فرد، قبل و بعد از اتخاذ تصمیم در معرض آنها قرار می گیرد، اشاره دارد (Cropanzano,2002:326). رفتارهای عادلانه در سازمان باعث افزایش تعهد سازمانی و رضایت و عملکرد شغلی و کاهش تمایل به ترک کار خواهد شد( 1361: Gillet et al,2013).

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.

پایان نامه بررسی ارتباط بین ابعاد شخصیت و منابع قدرت در مدیران ادارات ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی

دانشگاه آزاد اسلامی

واحد ملکان

پایان‌نامه کارشناسی‌ارشد رشته تربیت بدنی وعلوم ورزشی (M.Sc)

عنوان:

بررسی ارتباط بین ابعاد شخصیت و منابع قدرت در مدیران ادارات ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی

استاد راهنما:

دکتر محسن شیرمحمدزاده

برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده پایان نامه درج نمی شود

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

چکیده:

هدف از این تحقیق بررسی ارتباط بین ابعاد شخصیت و منابع قدرت در مدیران ادارات ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی است.

58 مدیر از ادارات ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی 2 ابزار این تحقیق را تکمیل کردند. 1- پرسشنامه مدل 5عاملی شخصیت (BFI, John et al., 1991) با 44 سوال ابعاد مختلف شخصیت شامل: برون گرایی، توافق پذیری،وظیفه شناسی،روان رنجوری و گشودگی به تجارب را ارزیابی می کند. 2- پرسشنامه تعیین منابع قدرت مدیریت و رهبری(برداشت از خود) این پرسشنامه توسط دکتر پاول هرسی و نیت میردر مرکز مطالعات رهبری اسکاندید و کالیفرنیا طراحی شد. ثبات درونی پرسشنامه­ها با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ به ترتیب برای MBI (R=0.80 و برای منابع قدرت (R=0.75) بود.اطلاعات با استفاده از آزمون های آماری کالموگروف – اسمیرنوف تک نمونه ای و ضریب همبستگی پیرسون در سطح معناداری P≤0.05 تحلیل شدند.

نتایج نشان داد که مدیران بیشتر از قدرت تخصص استفاده می کنند و بیشتر دارای شخصیت توافق پذیر هستند. همچنین نتایج نشان داد که بین منبع قدرت قانونی و شخصیت توافق پذیری ارتباط مثبت و معناداری وجود دارد. بین منبع قدرت تخصص و شخصیت گشوده به تجارب ارتباط مثبت و معناداری وجود دارد اما بین منبع قدرت تخصص و توافق پذیری ارتبای منفی و معناداری وجود دارد. همچنین نتایج نشان داد که یک ارتباط منفی و معناداری بین بین منبع قدرت اجبار و شخصیت توافق پذیر و گشوده وجود دارد. نتایج نشان داد که ارتباط مثبت و معناداری بین منبع قدرت ارتباط با وظیفه شناسی، برونگرایی، توافق پذیری، و گشوده به تجارب وجود دارد. همچنین ارتباط مثبت ومعناداری بین منبع قدرت اطلاعات و برونگرایی وجود داشت.

فصل اول: کلیات پژوهش

1-1- مقدمه

هرساله تحقیقات متعدد و بیشماری در کشورهای مختلف دنیا و در حوزه های مختلف رشته تربیت بدنی و علوم ورزشی، بخصوص مدیریت و برنامه ریزی تربیت بدنی انجام می شود. این تحقیقات گسترده دریچه های تازه ای از علوم رابر روی مرزهای ناشناخته این رشته گشوده است. کمیاب ترین منبع در دنیای امروزی استعداد رهبری است که قابلیت هدایت مستمر سازمانها به سمت برنده شدن در دنیای فردا را داشته باشد، افراد و سازمانهایی که موتور رهبری را می سازند و در توسعه رهبران سرمایه گذاری می کنند یک مزیت رقابتی پایدار دارند. سازمانها به این دلیل برنده هستند که رهبران توانمندی نه فقط در راس سازمان، بلکه در تمام سطوح دارند(طبائیان، 1383).

بدون تردید مدیریت موتور توسعه است، اما توسعه در کار گروهی و سازمانی است و به سامان رسیدن فعالیتهای گروهی و سازمانی مستلزم مدیریت اثربخش است. بدون شک همکاری با دیگران و نفوذ داشتن روی دیگران برای ادای مسئولیت و انجام وظایفی که به عهده مدیر است، امری لازم و ضروری است و این موضوعی است که به اثربخشی رهبری می انجامد (Huczynski,Andrzej,2000). واضح است که مدیران برای موثر بودن و اثربخشی به ابزارهای متفاوتی نیاز دارند و قدرت یکی از ابزارهای موثربودن مدیران است. در رهبری آنچه مهم است فرایند نفوذ و اعمال قدرت بر دیگران است. نفوذ بر دیگران از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می گیرد و ایجاد تصور قدرت مستلزم دسترسی به منابع قدرت است(گریفین، 1374).

قدرت ویژگی اساسی نقش مدیر بوده است و زمینه اثربخشی او را در سازمان فراهم می کند و پدیده اجتناب ناپذیر در سازمان است که بعضی از مدیران به آن به عنوان پدیده ای منفی می نگرند(30). واقعیت این است که منفی و مثبت بودن قدرت به قضاوت و نوع کاربرد آن بستگی دارد، به گونه ای که اگر هدف از قدرت ، اهداف سازمانی باشد می تواند پدیده ای مثبت و کارکردی به شمار آید و اگر هدف دستیابی به اهداف شخصی باشد، مطمئنا پدیده ای منفی و زشت خواهد بود. علیرغم درک اهمیت نقش قدرت در تئوری و عمل مدیریت، هنوز هم دانش ما نسبت به آن محدود و گاهی مبهم است. این امر به علت عدم شناخت کافی نسبت به ماهیت موضوع قدرت و عوامل مرتبط با آن در سازمان می باشد. باوجود این ، چون قدرت نقش عمده ای در مراوده ها و روابط موجود در جریان زندگی سازمانی بازی می کند نمی توان از تاثیر آن در کنش های سازمانی به سادگی گذشت. منظور از منابع قدرت ، ابزارها و امکاناتی است که در اختیار مدیران قرار داده می شود تا بواسطه آن به اعمال قدرت و مدیریت بپردازند(هیکس، هربرت، گولت، 1388)

طی سالیان گذشته متخصصان روانشناسی اجتماعی توجه قابل ملاحظه ای به طبقه بندی منابع قدرت منعطئف داشته اند. شناخته ترین طبقه بندی که بیشترین تحقیقات نیز درباره آن انجام شده، طبقه بندی «فرنچ و ریون[1]» می باشد. آنان قدرت را به پنج نوع تقسیم کرده اند که عبارتند از قدرت قانون، قدرت پاداش، قدرت اجباری، قدرت مرجعیت، و قدرت تخصص. بعد از مدتی ریون با همکاری کروگلانسکی[2] قدرت اطلاعات را به عنوان ششمین وجه قدرت به تقسیمات فوق اضافه کردند.

چالز هندی مطرح می کند که موارد استفاده از انواع قدرت در نظریه فرنچ و ریون،کجاست ؟ او پاسخ می دهد که بسته به نوع سازمان ، قدرت غالبی که باید به کار رود متفاوت می باشد .او مثال می زند که در یک محیط زورمدار، قدرت تخصص کارایی کمی خواهد داشت و در محیطی که بر اساس همکاری استوار است، قدرت تخصص و قدرت کاریزما کارایی بیشتری خواهد داشت .در حالی که قدرت قانونی تاثیر چندانی نخواهد داشت. هندی اشاره می کند که به هر حال همیشه کار کردن با استفاده از چند منبع قدرت ، قطعا موثرتر و مفیدتر از تکیه بر یک قدرت است(نوربخش، 1382).

موفقیت یک مدیر تا اندازه زیادی به روش اعمال قدرت بستگی دارد.بنابراین نوع قدرت مورد استفاده توسط مدیران سازمانها دارای اهمیت است و مدیران باتوجه به ماهیت سازمان و اعمال ورفتار زیردستان و کارکنانشان از منبع قدرت متناسب برای نفوذ و اجرایی کردن دستورات خود استفاده کنند .به گفته رابینز نوع قدرت بکاربرده شده توسط افراد رابطه مستقیمی با ابعاد شخصیتی به کاربرده شده توسط آنها دارد، به طوریکه بعد شخصیتی افراد نوع منبع قدرت مورد استفاده توسط آنها را تاحدودی مشخص می کند (رابینز، 1382).

کارکنان سازمان ها از جنبه های مختلف رفتار و شرایط جسمانی ،با یکدیگر تفاوت هایی دارند. آشکارترین تفاوت های موجود بین کارکنان هر سازمان در خصوصیات بدنی آنها قابل مشاهده می باشد، اما جنبه های دیگر شخصیت فرد که پنهان هستند،هنگامی آشکار می شوند که از روش های خاص روانشناسی آنان را ارزیابی کنیم (ساعتچی، 1389).

     ارزیابی شخصیت ، زمینه ی عمده ی کاربرد روان شناسی در مورد مسائل دنیای عملی است(50).امروزه ارزش شخصیت به عنوان یکی از پیش بینی کننده های عملکرد شغلی پذیرفته شده است. شخصیت هر فرد نقش مهمی در عملکرد شغلی اش دارد زیرا شخصیت هر فرد انگیزش و نگرش فرد را نسبت به یک شغل و شیوه ای که فرد به اقتضائات شغلی پاسخ می دهد مشخص می کند.   مطالعه شخصیت سنت طولانی در علوم سازمانی دارد. پروین[3] (2010) معتقد است شخصیت الگویی است از تفکر ، احساس و رفتار ناشی از ویژگی های فردی همراه با مکانیسم های روانی پنهان یا آشکار که در پس آن الگو ها قرار دارد(Perrewe, 2010). شاملو شخصیت را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای سازمان یافته و واحد متشکلی از خصوصیات نسبتا پایدار و مداوم که مجموعا یک شخص را از اشخاص دیگر متمایز می سازد(ساعتچی، 1389).

   در بحث از شخصیت تاکید بر آن است که چگونه تفاوت های شخصیتی افراد در عملکرد و رفتار شغلی آنان اثر می گذارد(ساعتچی، 1389). در سال های گذشته تحقیقات شخصیت مانند یک چارچوب قابل قبول در جهت توصیف ساختار و ذات شخصیت بوده و در خصوص خصیصه های شخصی میان محققین اختلاف نظر وجود داشته است (قلی پور، 1388). با این وجود امروزه توافق حاصل شده که مدل 5عاملی شخصیت (Big five) که توسط گلدبرگ[4] معرفی شده،می تواند برای توصیف بیشتر جنبه های برجسته شخصیت افراد مورد استفاده قرار گیرد(شمسایی و همکاران، 1388).

از آنجا که شناخت شخصیت کارکنان علاوه بر اینکه می تواند میزان ناحیه عمومی شخصیت های کاری سازمانی را (بین مدیر -کارمند ، کارمندان با یکدیگر و کارمندان با ارباب رجوع) افزایش دهد ،این پژوهش می تواند به مدیران سازمان ها کمک کند که بر اساس ویژگی های شخصیتی افراد ،تصمیمات لازم در خصوص استخدام،انتقال و ارتقای کارکنان را بهبود بخشند و به این ترتیب می توانند باعث بهبود عملکرد و افزایش بازدهی سازمان شوند و همچنین با توجه به بعد شخصیتشان منبع قدرتی را انتخاب کنند که باعث افزایش بهره وری و بازدهی هرچه بیشتر سازمان شوند.

2-1- بیان مسأله

ارزیابی شخصیت، زمینه عمده­ی کاربرد روان شناسی در مورد مسائل دنیای عملی است. شخصیت الگویی است از تفکر ، احساس و رفتار ناشی از ویژگی های فردی همراه با مکانیسم های روانی پنهان یا آشکار که در پس آن الگو ها قرار دارد (Pervin, 2010).در سال های گذشته تحقیقات شخصیت مانند یک چارچوب قابل قبول در جهت توصیف ساختار و ذات شخصیت بوده و در خصوص خصیصه های شخصی میان محققین اختلاف نظر وجود داشته است. با این وجود امروزه توافق حاصل شده که مدل 5عاملی شخصیت (Big five) که توسط گلدبرگ معرفی شده، می تواند برای توصیف بیشتر جنبه های برجسته شخصیت افراد مورد استفاده قرار گیرد (نیک بخش و همکاران، 1386). ابعاد 5عاملی شخصیت شامل برون گرایی، توافق پذیری، وظیفه شناسی،روان رنجوری و گشودگی به تجارب است.برون گرایی شامل کمیت و شدت تعامل با افراد دیگر و میزان اجتماعی بودن یک شخص است.توافق پذیری، میزان توافق در اندیشه، احساسات و عمل نسبت به دیگران را نشان می دهد. وظیفه شناسی، بعدی است که میزان مسوولیت پذیری ،سخت کوشی و هدفگرا بودن را در جهت رفتار های سازمان توصیف می کند. روان رنجوری که به توانایی فرد در تحمل محرک­های استرس و عوامل تنش­زا اشاره می­کند.افرادی که در این طیف قرار دارند، عصبانی، نامطمئن، ناامن، افسرده و مضطرب اند.و گشودگی نسبت به تجربه(تجربه پذیری) قوه­ی تخیل، زیبایی شناسی، احساسات، ایده ها، عمل ها و ارزش ها را توصیف می کند. (Swider,Zimmerman, 2010).

از طرف دیگرکارایی وتوسعه هر سازمانی تاحد زیادی به استفاده صحیح از نیروی انسانی بستگی دارد. مدیران در سازمانها واضعان خط مشی و صاحبان قدرت هستند و عملکرد سازمانها با قدرت آنها در ارتباط است(حقیقی، 1380). قدرت یکی از اساسی ترین عناصر موجود در هریک از سطوح سازمانی است و بدون قدرت هیچ سازمان و هیچ فرمانی وجود نخواهد داشت.قدرت در سازمان به عنوان یک منبع نیرو برای به حرکت درآوردن چرخهای سازمان محسوب می شودو از بی نظمی و هرج و مرج جلوگیری می کند.قدرت توان تصمیم گیری مدیران را افزایش می دهد وآنهارا در به نتیجه رساندن کارها یاری می دهد و به عنوان وسیله ای برای نفوذ بر دیگران محسوب می شود(سلاجقه، ناظری، 1387).

به زعم فرنچ و ریون(2000)قدرت عبارتست از عمل و نفوذ بالقوه ای که دارنده آن میتواند آن را بر دیگران اعمال کند. نیور و فلمینگ(2006)در کتاب خود قدرت را چنین تعریف می کنند: قدرت عبارتست از توانایی بالقوه در تغییر رفتار ،تغییر جریان اتفاقات، غلبه بر مقاومتها و رسیدن به انجام کارهایی که اگر غیر از این بود انجام نمی دادند(سهرابی، شاه طلبی، 1388) .

قدرت ویژگی اساسی نقش مدیر بوده است و زمینه اثربخشی او را در سازمان فراهم می کند و پدیده اجتناب ناپذیر در سازمان است که بعضی از مدیران به آن به عنوان پدیده ای منفی می نگرند(فلاح، 1387). واقعیت این است که منفی و مثبت بودن قدرت به قضاوت و نوع کاربرد آن بستگی دارد، به گونه ای که اگر هدف از قدرت ، اهداف سازمانی باشد می تواند پدیده ای مثبت و کارکردی به شمار آید و اگر هدف دستیابی به اهداف شخصی باشد، مطمئنا پدیده ای منفی و زشت خواهد بود. علیرغم درک اهمیت نقش قدرت در تئوری و عمل مدیریت، هنوز هم دانش ما نسبت به آن محدود و گاهی مبهم است. این امر به علت عدم شناخت کافی نسبت به ماهیت موضوع قدرت و عوامل مرتبط با آن در سازمان می باشد. باوجود این ، چون قدرت نقش عمده ای در مراوده ها و روابط موجود در جریان زندگی سازمانی بازی می کند نمی توان از تاثیر آن در کنش های سازمانی به سادگی گذشت. منظور از منابع قدرت ، ابزارها و امکاناتی است که در اختیار مدیران قرار داده می شود تا بواسطه آن به اعمال قدرت و مدیریت بپردازند(سلاجقه، ناظری، 1387).

مجهز بودن مدیران به منابع قدرت آنان را در اتخاذ تصمیم موثر و مطلوب کمک خواهد کردو امکان دستیابی به اهداف سازمانی را برای آنها به بهترین نحو ممکن در مطلوب ترین سطح امکانپذیر خواهد ساخت. منظور از منابع قدرت ابزارها و امکاناتی است که در اختیار مدیران قرار داده می شود تا بواسطه آن به اعمال قدرت و مدیریت بپردازند در یک سازمان امکان دارد هر منبعی از قدرت در همه سطوح وجود داشته باشد و مدیران بر اساس ادراکی که از هر زیردست دارندبا آنها برخورد می کنند. همچنین یوگل می گوید: میزان قدرت شغلی لازم برای اثربخشی رهبر به ماهیت سازمان و وظیفه پیروان بستگی دارد(یوگل، 1382)

مدیران باتوجه به مسولیت حرفه ای خود در سازمان و برای پاسخ به اهداف از پیش تعیین شده،موظف به شناخت علل استفاده از نوع قدرت و یافتن شیوه های مناسب برای برخورد با زیردستانشان هستند. بنا به گفته رابینز منبع قدرت مورد استفاده مدیر خودبه خود بوجود نمی آیند بلکه عواملی مانند فرهنگ سازمانی، نوع شغل و بعد شخصیتی مدیر باعث انتخاب نوع منبع قدرت می شود.بنابراین مدیران برای انتخاب بهتر منبع قدرت، باید از بعد شخصیتی خود آگاهی داشته باشند. بنابراین با بررسی و تحقیق پیرامون این مساله میتوان برای مدیران روشن ساخت که از کدام بعد شخصیتی استفاده کنند و اینکه با توجه به شرایط و موقعیت نوع منبع قدرت آنها چه سبک و یا سبک هایی است؟

همچنین با توجه به اینکه ابعاد شخصیتی مدیران یکی از عوامل اساسی و بنیادی در سازمانهاست که نوع شخصیت بکاربرده شده از طرف مدیران یکی از علل انتخاب نوع منبع قدرت در سازمان محسوب می شود. به گفته رابینز چگونگی تعریف و بکاربستن ابعاد شخصیتی تاثیر زیادی بر نوع منبع قدرت بکاربرده شده دارد. از همین رو باتوجه به تاثیر انکارناپذیر منابع قدرت مدیران و رابطه آن با ابعاد شخصیتی آنان در سازمان، پرسش اساسی و بنیادی پژوهش حاضر پیرامون این موضوع است که رابطه ابعاد شخصیتی مدیران و منابع قدرت درمدیران اداره کل تربیت بدنی استان آذربایجان شرقی چگونه قابل تبیین و تحلیل است؟

برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.

پایان نامه بررسی محتوایی و بلاغی گرشاسب­ نامه اسدی طوسی

دانشکده­ی ادبیات فارسی

گروه زبان و ادبیات فارسی

 

پایان نامه­ی کارشناسی ارشد رشته­ی زبان و ادبیات فارسی

بررسی محتوایی و بلاغی گرشاسب­نامه اسدی طوسی

استاد راهنما:

دکتر یوسف نیک­روز

استاد مشاور

دکتر محمدحسین نیک­داراصل

بهمن1393

برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده پایان نامه درج نمی شود

(در فایل دانلودی نام نویسنده موجود است)

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

فهرست مطالب

 

 

عنوان                                                                                                                       صفحه

 

فصل اول کلیات

1-1-1- مقدمه. 1

1-1-2ممدوحین اسدی و طوسی.. 2

1-1-3آثار اسدی طوسی.. 2

1-1-4- مأخذ گرشاسب نامه : 4

1-2- بیان مسئله. 5

1-3- پرسش ها و یا فرضیههای پژوهش… 5

1-4- روش اجرای پژوهش… 6

1-5-اهداف پژوهش… 6

1-6- پیشینهی پژوهش… 6

فصل دوم محتوای گرشاسبنامه. 1

2-1 مقدمه. 1

2-2- حمد خدا 9

2-2-1- خدا یگانه و یکتاست.. 9

2-2-2- خدا بی نیازیست که ما به او محتاجیم. 9

2-2-3- قادر مطلق خداست و هر قدرتی در مقابل او هیچ است. 9

2-2-4- خدا رزّاق است.. 9

2-2-5- منبع تمام نیک و بد خداست.. 9

2-2-6- باید از خدا ترسید. 10

2-2-7-خدا را باید پرستید. 10

2-2-8- پناهگاه حقیقی انسان خداست.. 10

2-2-9- تنها به خدا باید تکیه داد. 10

2-2-10-به خدا باید امیدوار بود. 10

2-2-11- باید از خدا، شاه و خرد پیروی کرد. 10

2-2-12- خدا بر همه گناهان پنهانی آگاه است.. 11

2-2-13- دوری از گناه. 11

2-2- 14- سخن های خدا گزاف نیست.. 11

2-2-15- دعوت به دین داری.. 11

2-2-16- زهد نمایی به خاطر شکم بیارزش است. 11

2-3- توصیههای اخلاقی.. 12

2-3-1- دعوت به خودشناسی.. 12

2-4- اخلاق و خصوصیات رفتاری پادشاه. 12

2-4-1- نیازمند بودن جهان به پادشاه. 12

2-4-2- شاه نباید چهار ویژگی خیرهرأیی، بددلی، زفتی و کاهلی را داشته باشد. 12

2-4-3- خرد و دانش و هوش بهترین هم نشینان پادشاهند. 12

2-4-4- شاه باید برای هر مقامی بهترین را انتخاب کند. 12

2-4-5- شاه باید دادگر باشد. 13

2-4-6- وزیر شاه باید پیر و فرزانه باشد. 13

2-4-7- حاجب شاه باید خوب کار و خردمند باشد. 13

2-4-8- دبیر شاه باید نیکو خط و داننده باشد. 13

2-4-9- سپاه شاه باید همیشه آماده باشد. 13

2-4-10- شاه باید مردم خود را نکو دارد. 13

2-4-11- هر کدام از زیردستان شاه باید فقط کار خودشان را انجام دهند. 13

2-4-12- شاه باید از اتحاد سران سپاه جلوگیری کند. 13

2-4-13- کسی که خطریست برای پادشاهی را باید از تاج و تخت دور کرد. 14

2-4-14- شاه باید به اندازه هنر هر کسی به او توجه کند. 14

2-4-15- پادشاه باید عیب دوستان خود را هم دوست داشته باشد. 14

2-4-16- پادشاه گاهی نیاز است دشمنان داخلی خود را پنهانی نابود کند. 14

2-4-17- پادشاه نباید گزافه گو و دروغ سخن باشد. 14

2-4-18- پادشاه نباید در داوری از کسی طرفداری کند. 14

2-4-19- پادشاه نباید موجب زیان کشاورزان شود. 14

2-4-20- پادشاه نباید اهل مسخره بازی باشد. 15

2-4-21- پادشاه نباید در هنگام خشم زود خند باشد. 15

2-4-22-  نباید بدون دلیل و بیگناه مقام کسی را از او بگیرد. 15

2-4-23- پادشاه باید اهل نیکی کردن باشد. 15

2-4-24- شاه باید بداند که: بی گناهی که بیشتر از او بدگویی می شود صاحب فضل و هنر است. 15

2-4-25- شاه نباید آیین بد نو بگذارد. 15

2-4-26- شاه باید راهزنان را نابود کند. 15

2-4-27- شاه باید فقط با دوست داران واقعی خود یک جا بنشیند. 15

2-4-28- شاه نباید به زن دیگران چشم داشته باشد. 16

2-4-29- شاه نباید در را بر دادخواهان ببندد. 16

2-4-30- شاه چون نیکی کرد و جواب نداد باید سراغ بدی رود. 16

2-4-31- شاه باید سرگذشت گذشتگان را بداند. 16

2-4-32- شاه باید از بدگوی و سخن چین دوری کند. 16

2-4-33- پادشاه باید بر جهان اطراف خود آگاه باشد. 16

2-4-34- شاه به ستمکار نباید پست و مقام بسپارد. 16

2-4-35- شاه نباید هر کسی را به مقام بالا برساند. 17

2-4-36- شاه باید فیلسوفی برای.. 17

2-4- 37- شاه نباید کارها را به افراد ناتوان بسپارد. 17

2-4-38- شاه بدخواه خود را باید نابود کند. 17

2-4-39- شاه نباید بدبین باشد. 17

2-4-40- شاه باید در خوراکی خود دقت کند. 17

2-4-41- شاه باید پزشکان برگزیده. 17

2-4-42- شاه نباید دنبال شهوت باشد. 18

2-4-43- شاه باید هر کسی را پله پله بالا ببرد. 18

2-4-44- شاه در هنگام بار دادن نباید شمشیرداری را در بارگاه جای دهد. 18

2-4-45- شاه نباید در لشکرکشی راز خود را به کسی بگوید.(شاه نباید دشمن را خوار بدارد) 18

2-4-46- شاه برای مشورت هر کدام از موبدان را جدا جدا باید فرا خواند. 18

2-4-47- شاه باید روی خود را گاه گاه به دیگران نشان دهد. 18

2-4-48- شاه باید با فاصله از خود داد دادخواه را بررسی کند. 18

2-4-49- شاه نباید به ناآزموده دل دهد. 18

2-4-50- شاه نباید با زنان ستیزه کند. 19

2-4-51- شاه باید هوشمندانه گنج جمعآوری کند و هوشمندانه آن را هزینه کند. 19

2-4-52- شاه در نامه نباید درشت گویی کند. 19

2-4-52- شاه نباید فرستادگان را زود فرا بخواند. 19

2-4-53- شاه باید با همه به اندازه گفتگو کند. 19

2-4-54- فرستادهی شاه باید دانش پذیر و نهان دان و پاسخگو باشد . 19

2-4-55- شاه در هر سفری باید همراه خود گوهر، اسب نیک و سلاح داشته باشد. 19

2-4-56- شاه باید از احوال دشمن خود هر لحظه آگاه باشد. 19

2-4-57- شاه چون نمی تواند با دشمن بجنگد باید دشمن را با زر فریب دهد. 20

2-4- 58- شاه چون قصد لشکرکشی کرد باید سریع قصد خود را عملی کند. 20

2-4-59- شاه باید به سپاهی خود زر و سیم دهد. 20

2-4-60- شاه در هنگام جنگ نباید اجازه ی چاره گری به دشمن دهد. 20

2-4-61- لشکر شاه باید جای خوابشان پراکنده باشد. 20

2-4-62-  دار باید دلیر و مهربان باشد و شب ها پاسبانان باید بچرخند. 20

2-4-63- پادشاه برای گریختن باید شب را انتخاب کند. 20

2-4-64- پادشاه چون پیروز شد باید از خدا بترسد. 21

2-4-65- پادشاه نباید سریع دشمن خود را بکشد. 21

2-4-66- شاه باید شب هنگام به کار فردای خود بیندیشد. 21

2-4-67- شاه نباید شاهزاده ها را بکشد. 21

2-4-68- شاه نباید از اندازه خود بیرون رود.(باید قدر خود را بداند) 21

2-4-69- شاه نباید بددل باشد. 21

2-4-70- شاه نباید ظالم باشد. 21

2-4-71- شاه باید بر هوای نفس خود مسلط باشد. 21

2-4-72- شاه باید بر تن خود مسلط و دارای هوش و خرد و دانش باشد. 22

2-4-73- شاه باید دارای گوهری بزرگ باشد. 22

2-4-74- شاه باید از زنان، ستم و زفتکاری دوری کند. 22

2-4-75- پادشاه بد کم عمر است. 22

2-4-76- شاه در هر صورت شاه است و هیچ گاه خوار نمی شود. 22

2-4-77- دل پادشاه زود بر میگردد. 22

2-4-78- احوال پادشاه ثابت نیست. 22

2-4-79- باید کمر بسته فرمان شاه را برد. 22

2-4-80- کاری کن که نزدیکان شاه دلسوز او شوند. 23

2-4-81- در نزد شاه چون گنهکاران باش. 23

2-4-82- در نزد شاه در هر کاری دلیری نکن. 23

2-4-83- در نزد شاه از بد آراستن بپرهیز. 23

2-4-84- در حضور شاه در هر صورت باید از او ترسید. 23

2-4-85- چون شاه خشمگین است نباید نزدش بروی. 23

2-4-86- نباید زبان شاه را خواهان باشی.شاه خیرخواه و راستگو باش. 23

2-4-87- در نزد شاه آگاهانه حرف بزن. 23

2-4-88- همیشه سپاسگزار شاه باش. 24

2-4-89- نباید به زیبارویان شاه نظر داشته باشی و مخالف فرمانش قدم برداری. 24

2-4-90- نباید  چیزی از شاه بخواهی که او را خشمگین کند. 24

2-4-91- باید شاه را بستای و دشمنش را نکوهش کنی. 24

2-4-92- باید دوستان شاه را دوست و دشمنانش را دشمن بداری. 24

2-4-93- آنچه در خور شهریار باشد باید به او بدهی. 24

2-4-94- نباید از خندهی شاه دلیر شوی. 24

2-4-95- نباید بر شاه ناز و دلبری کنی. 25

2-4-97- نباید عوض هر کاری چیزی از شاه بخواهی. 25

2-4-98- همیشه فاصله ای را نسبت به شاه رعایت کن. 25

2-4-99- باید مقام خود را از آن پادشاه بدانی.(اگر سرور انجمنی قدردان ا و باش) 25

2-4-100- باید درآموزش شاه با او نرم خو باش و با حیا باش. 25

2-4-101- باید شاه را بپرس. 25

2-4-102- در نزد شاه نباید از نزدیکانش سخن بد بگویی. 25

2-4-103- نباید در خود را با شه برابر نمایی. 26

2-4-104- در فرمان شاه ننگی نیست. 26

2-4-105- دلت را به شاه باید شاد گردانی. 26

2-4-106- شاید که شاه را بد گفت. 26

2-4-107- به خاطر شاه دادگر باید از خدا شاکر باشی. 26

2-5-  چگونگی لشکرکشی.. 26

2-5-1- پیشرو لشکر دلیر باشد. 26

2-5-2- بنه باید در عقب لشکر باشد . وعدۀ زیادی از آن محافظت نمایند. 26

2-5-3- قبل از نبرد زیاد نباید اسبان را تازاند. 27

2-5-4- بی رهنمون نباید سپاه راند. 27

2-5-5-باید دیده بان بر تیغ کوه و طلایه را در هامون گماشت. 27

2-5-6- در جنگ باید اطلاعات دشمن را جمع آوری کرد. 27

2-5-7- دوری از می، نخجیر، زود و زیاد خوابیدن دیر برخاستن در لشکرکشی. 27

2-5-8- باید مواظب شبیخون دشمن بود. 27

2-5-9- اطراف لشکرگاه باید گودال حفر کرد. 27

2-5-10- باید مواظب گودال و چاه کندن دشمن نیز بود و به سادگی نباید شبیخون زد. 27

2-5-11- باید به نوبت پاسبان دلیر و مهربان بر لشکر گماشت. 28

2-5-12- سپاه باید همیشه مسلح باشند. 28

2-5-13- در جنگ باید منی را از سر خود دور کرد. 28

2-5-14- نباید در دشت گل و خار و کند آب و چاه رزم کرد. 28

2-5-15- نباید در جهت مخالف باد جنگید. 28

2-5-16- نباید مخالف تابش آفتاب جنگید. 28

2-5-17- لشکرگاه باید در کنار آب و علف باشد. 28

2-5-18- پیادگان باید پیشرو لشکر باشند. 28

2-5-19- کمانداران باید پشت سر سپرداران باشند. 29

2-5-20- لشکری باید همزمان آمادهی نبرد با چند اسلحه باشد. 29

2-5-21- از هر ده سپاهی باید یک نفرش آتش افکن باشد. 29

2-5-22- بعد از پیاده ها، اسب سواران و بعد از اسب سواران صف پیلان باید اراسته شود. 29

2-5-23-یک صف باید راست و یک صف باید خمیده باشد. 29

2-5-24- باید پیاده ثابت و سواران متحرک باشند. 29

2-5-25- باید گروهی آمادهی نبرد و گروهی در حال آرامش و استراحت باشند. 29

2-5-26- باید مواظب کمین گاهها نیز بود. 29

2-5-27- راه پیل ها باید باز باشد. 30

2-5-28- قسمتی از لشکر را هر کدام از سران سزاوار باید سپرد. 30

2-5-29- بیشتر پهلوانان تنومند را باید برای حملهی آخرین نگه داشت. 30

2-5-30- اول باید خود را از زخم دشمن حفظ کرد سپس به او ضربه زد. 30

2-5-31- باید قلعه های بلند ساخت. 30

2-5-32- قلب لشکر را چنان باید آراست که از دو جناح به راحتی کمک رسیده شود. 30

2-5-33-پیاده سپاه باید در کوه و دره نبرد کند. 30

2-5-34- در جنگ در کوه باید گروهی سر تیغ و پایان کوه را گرفت. 30

2-5-35- در نبرد در دشت سپاه باید به هم حلقه بندند. 31

2-5-36- اگر لشکر دشمن پیاده باشد باید در دشت با آنان نبرد کرد. 31

2-5-37- در جنگ باید آب در مسیر پیل افکند. 31

2-5-38- شیوه نبرد با پیل باید چنین باشد: 31

2-5-39- در هنگام کم بودن لشکر باید جایی تنگ بر گرد خویش گزید. 31

2-5-40- نباید از دو طرف نبرد را آغاز کرد. 31

2-5-41- باید سپاه را دلداری داد. 31

2-5-42- هر کدام از دلیران که موفقیتی در جنگ کسب می کنند باید تشویق کرد. 31

2-5-43- جنگجوی ناتوان را باید از لشکر بیرون راند. 32

2-5-44- جنگجوی دلیر دشمن را باید با گروهی از افراد نابود کرد. 32

2-5-45- در هنگام آشتی هم باید مواظب حرکات دشمن بود. 32

2-5-46- باید هم مواظب کمینگاههای دشمن در حال جنگ و هم مواظب برگشتنش در حال گریختن بود. 32

2-5-47- تا شکست کامل دشمن نباید اقدام به تاراج اموالشان نمود. 32

2-5-48- بهترین زمان برای حمله به دشمن زمانی است که: 32

2-5-49- چون دشمن زنهار خواهد باید به او زنهار داد. 32

2-5-50- نباید خون فراریها را ریخت. 33

2-5-51- در حالت ناتوانی در جنگ باید آشتی کرد. 33

2-5-52-در جنگ گاهی گریختن خود پیروزی است. 33

2-5-53- باید علوفه و آب دشمن را نابود کرد. 33

2-6- در آداب سفر کردن. 33

2-6-1- پیش هر کسی آیین شهرش نکوست. 33

2-6-2- تنهایی نباید سفر کرد. 33

2-6-3- در سفر باید بردنی همراه خود داشت و نباید از کسی خوردنی گرفت. 33

2-6-4- نباید اسب خود را به کسی داد تا بر آن نشیند. 34

2-6-5- نباید در ره تنگ سوار شد و باید از دزدان پرهیز کرد. 34

2-6-6- نباید در شب آتش روشن کرد. 34

2-6-7- نباید به راهی رفت که شناختی از آن نیست و نباید نیازموده هر آبی را خورد. 34

2-6-8- در دشت و آباد جای باید منزل کرد. 34

2-6-9- چون از اسب فرود آیی باید هر طرف را نگریست. 34

2-6-10- به جای پا در هر راه باید دقت کرد. 34

مقدمه

علی بن احمد الاسدی­الطوسی الشاعر: تاریخ تولد وی دقیقاً معلوم نیست، اما آنچه تذکره­نویسان و سایر پژوهندگان درباره­ی او نوشته­اند این است که از شاعران بزرگ حماسه سرای ایران درقرن پنجم است که در اواخر قرن چهارم یا اوایل قرن پنجم ولادت یافته است. سال وفاتش را بیشتر 465 هجری دانسته­اند بی شک مولد و موطن اصلی اسدی شهر طوس می باشد چنان­چه خود در سبب گفتن  قصه در آغاز گرشاسب نامه چنین می گوید :

زهر گونه رأیی فکندند بن پس آنگه گشادند بند سخن
که فردوسی  طوسی  پاک مغز بدادست داد سخن های نغز
به شهنامه گیتی بیاراستست بدان نامه نام نکو خواستست
تو همشهری او را و هم­پیشه­ای هم اندر سخن چابک اندیشه­ای(اسدی،1389: 39)

اما از آنجا که طوس و خراسان پر از آشوب و غوغای ترکان شده بود درحدود نیمه­ی قرن پنجم به نخجوان سفر می کند و در آنجا  از مهر و محبت شاه ارّانی ملک بودلف بهره­ها می­یابد به­طوری­که گرشاسب­ نامه را به نام  او می­سراید :

مجوی اندرین کار جز کام اوی منه مهر بر وی بجز نام اوی
که تا جایگه یافتی نخجوان بدین شاه  شد بخت پیرت جوان  ( همان،40 )

« دولتشاه سمرقندی در تذکرۀ الشعرا گفته است که او استاد فردوسی طوسی بود و به دنبال این ادعا افسانه­ی کودکانه­ای نقل کرده است.

برای دانلود پایان نامه اینجا کلیک کنید

پایان نامه بررسی ارتباط بین سبک های رهبری تحول گرا و مبادله ای با خلاقیت کارکنان

چکیده

هدف از این پژوهش بررسی رابطه میان سبک های رهبری تحول گرا و مبادله ای با خلاقیت کارکنان آموزش و پرورش شهرستان سنندج است.ﺑﺮاﺳﺎسﺟﺎﻣﻌﻪآﻣﺎریﺟﻤﻌﺎ460ﻧﻔﺮﻣﻮردﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻨﺪﮐﻪﺑﺎ استفاده از فرمول کوکران 210ﻧﻔﺮﺑﻪﻋﻨﻮانﺣﺠﻢﻧﻤﻮﻧﻪاﻧﺘﺨﺎبﮔﺮدﯾﺪ.فرضیات اصلی پژوهش رابطه میان سبک های رهبری تحول گرا و مبادله ای و میزان خلاقیت کارکنان را بررسی می کند. روش پژوهش کاربردی و از نوع توصیفی – همبستگی و از نظر زمانی تک مقطعی می باشد.ابزار اندازه گیری پژوهش شامل پرسشنامه MLQ باس و آوولیو با 32 گویه و پرسشنامه خلاقیت دارابژه با 10 گویه بود. نتایج پژوهش با توجه به تحلیل داده ها توسط نرم افزار هایspss  و lisrel نشان داد که میان سبک های رهبری تحول گرا و مبادله ای با خلاقیت کارکنان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد ، و خلاقیت در افراد با سبک رهبری تحول گرا بیشتر از افرادی است که دارای سبک رهبری مبادله ای میباشند.

واژه های کلیدی : سبک رهبری ، رهبری تحول گرا ، رهبری مبادله ای ، خلاقیت ، آموزش و پرورش

فصل اولکلیات پژوهش

 

1-1 مقدمه :

از جمله سازمانهایی که اهمیت ونقش زیادی در زندگی انسان دارد ، سازمان های آموزشی و بویژه آموزش و پرورش است .نیاز به افراد خلاق و نوآور در آموزش و پرورش و دیگر مراکز علمی آموزشی ، اهمیت دوچندان دارد چراکه این مراکز نقش بسیار مهمی را از لحاظ تعلیم و تربیت نیروی انسانی متعهد و متخصص برای کلیه سازمانها و ادارات به عهده دارند.موفقیت سازمانهای امروزی به نسبت زیاد متکی به خلاقیت ، نوآوری ، کشف و اختراع است. با توجه به نیازهای موجود ، سازمانها برای ادامه حیات ، به تغییر در رفتار افراد و همچنین تغییرات کارآمد در سازمانها تشویق می شوند که به نظر می رسد انجام این تغییرات به شکل پیدایش افکار نو و مفید به سرعت در حال افزایش است. پس می توان گفت که خلاقیت کارکنان به عنوان مزیت رقابتی محسوب میشود.محیط سازمانی می تواند کار خلاق در سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد. رهبران می توانند با توانمندسازی کارکنان و ایجاد حال و هوای خلاقانه در سازمان خلاقیت را در بین کارکنان افزایش دهند.بنابراین مدیر باید همیشه آماده استقبال از فکرهای جدید کارکنان سازمان باشد. به بیان دیگر نقش مدیران به عنوان کسانی که بستر مناسب را برای بروز خلاقیت در سازمان فراهم می آورند انکار ناپذیر است. بنابراین رابطه بین سبک رهبری و خلاقیت کارکنان امری اجتناب ناپذیر است(غفوری و همکاران 1388 ،216).

در این فصل سعی خواهد شد علاوه بر بیان مساله و ضرورت انجام پژوهش ، کلیاتی از پژوهش انجام گرفته ارائه گردد.

 

1-2 بیان مساله :

درشرایطامروزیکهسازمانهابامحیطرقابتیجهانیمواجهند،هموارهنیازبهتغییراتریشهایوخلاقیتهایکاریاحساسمیشود. نیرویرقابتیجهانی،سازمانهایامروزیرامجبورکردهکهبعدازدههاسالادامهروشهاورویههایکاریثابتخود،روشهایکاریجدیدیرادرپیشگیرند،بهگونهایکهدیگر،سازمانهادارایثباتکارینبودهوازنوعیثباتنسبیبرخوردارندوبرایاینکهازقافلهعقبنیافتند،اکثراینسازمانهاازمهارتهایمدیریتتغییربهرهمیگیرندوباشجاعتوجسارتخاصیسعیدرایجادتغییراتبنیادیدردرونسازماندارند . اینسازمانهابایدبهگونهایباشندکهسریعاًدرمقابلتهدیداتمحیطیوبهرهگیریازفرصتهایموجودازخودواکنشنشاندادهوبهعبارتیازساختاروتشکیلاتچابکیبرخوردارباشند . اینامرمستلزمایجادتغییراتسریعوبنیادیدرسازمانهامیباشد. ازطرفیدیگربایدمحیطداخلیسازمانبهگونهایباشدکهکارکنانازعلتورونداجرایتغییراتآگاهیکاملیداشتهباشندتاازانگیزهکافیبرخوردارگردند . درچنیناوضاعینقشرهبرانتحولگراپُررنگترخواهدشد . سازمان ها به دلیل مواجهه با تغییر و تحولات سریع محیط رقابتی ، برای بقا و توسعه خود نیازمند پرورش نیروهای خلاق و توانمند هستند.یکی از مولفه های تاثیر گذار در پرورش این ویژگی در نیروی انسانی توجه به شیوه های مدیریت و رهبری مدیران سازمانی است)امیرکبیری و همکاران 1385 ، 119)

یکی از دغدغه های سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پیش، رهبری بوده است و تلاش شده این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهایی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، مدل رهبری تحول گرا – مبادله ای [1] طراحی شده توسط باس(1985) و عملیاتی شده از سوی باس و آوولیو[2](1995) می‌باشد( داویز و هیگز 2005 ،406 ).

جیمز مک گریگور برنز[3](1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول گرا را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد.

برنز(1978) اولین بار، بین رهبران تحول گرا  و مبادله ای تمایز قایل شد. رهبران تحول گرا نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه و دادو ستد های دو طرفه)(گاردنر و استوق 2002 ، 70).

بر اساس نظریه رهبری تحول گرا ، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول گرا آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب می‌نماید. همانطور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله­ای و رهبری تحول گرا را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بَاس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌گرا  را تجویز می‌کرد. بَاس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول گرا  و رهبریمبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در قالب پرسشنامه‌ای با نام «پرسشنامه چند عاملی رهبری[4]» به صورت عملیاتی درآورند( هیگز 2003 ، 276 ).

باس، رهبر تحول گرا را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول گرا زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

رهبر مبادله ای از نظر بَاس کسی است که رابطه داد و ستد رهبر-پیرو را ترجیح می‌دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می‌کند. این رهبر در خطر گریزی بهتر عمل کرده و به زیردستان اطمینان می‌دهد و به آنها اجازه رسیدن به هدفها را می‌دهد( بورک وکولینس 2001 ، 244 ) .

 برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.